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via apple4us by flypig on 3/15/08
下午去建国门，路过友谊商店，在外刊区闲逛，碰巧看到这本传说中的《Fortune》。因为此前张亮同学将那篇关于苹果的"最受推崇企业"稿件斥为"陈词滥调"，本打算略过不买。
结果鬼使神差地，又拣出来翻了翻，看见内文大标题下方有排大字："史蒂夫·乔布斯专访。"大惊失色，于是花 40 大洋买下，坐在日坛公园里一口气看完，觉得大受启发。
出于对张亮同学险些误导读者的出离愤怒，我决定将这篇专访全文翻译。当然，在即将上摊的中文版《财富》里，你将可以看到"官方"的译本。(他们当时翻译的"好学若饥、谦卑若愚"确实不错。)
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史蒂夫·乔布斯谈苹果效应 (Steve Jobs on Apple's Chemistry)
（原文链接在此。）
今年2月，《财富》高级编辑贝齐·莫里斯 (Betsy Morris) 在夏威夷的柯纳镇 (Kona, Hawaii) 采访了乔布斯。当时他正在那里与家人一起度假。访谈内容涉及了苹果的成功之道、发展障碍以及没有史蒂夫·乔布斯的苹果将会何去何从。
关于 iPhone 的起源 我们都用过手机，体验总是极其恐怖。软件烂得一塌糊涂，硬件也不怎么样。我们和朋友聊过，他们也都非常痛恨自己的手机。于是我们觉得，这些东西完全可以变得更加强大。这是一个巨大的市场－－我的意思是，每年有10亿部手机被卖掉，这单生意在数量上可比随身听庞大多了，这相当于每年个人电脑出货量的四倍。
这是个巨大的挑战－－我们要做出一款可以让我们自己一见钟情的手机。从未有人想过往手机里放进一个如 OS X 般复杂的操作系统，看来这确实是个问题。在公司内部，针对我们能否实现这一目标曾经有过大规模的争论。我不得不当机立断地做出决定："我们可以做到的。让我们试试看吧。"那些最聪明的软件工程师说，他们可以做得到，而我们必须给他们这个机会。他们果然做到了。
关于苹果和消费者之间的联系 这事儿和流行文化无关，和坑蒙拐骗无关，和说服人们接受一件他们压根儿不需要的东西也无关。我们只是在搞明白我们自己需要什么。而且我认为，我们已经建立了一套良好的思维体系，以确保其他许多人都会需要这么个东西。我们收了钱就是来做这事儿的。
关于战略选择 我们从不做市场调研，我们只是想做出伟大的产品。我们之所以开发 iTunes 音乐商店，是因为我们觉得，能够以电子方式购买音乐会相当了不起，而不是因为我们计划去重新定义音乐产业。我的意思是，音乐发行逐步电子化的趋势简直已经白底黑字地写在那儿了。如果你可以简单地通过电子进行传播，为什么还要多花那些冤枉钱呢？
关于苹果的关注点 人们以为"关注"的意思就是对你必须关注的事情点头称是。这并不是"关注"的全部内涵。"关注"意味着必须对另外 100 个好点子说不。你必须谨小慎微地做出选择。对于那些我们做了的事情和那些我们没有做的事情，我都同样引以为傲。这里有一个再贴切不过的例子：很多年以来，我们都迫切地需要做出一款 PDA 产品，而终于有天我意识到，90% 的 PDA 用户只是在路上把信息从里头调出来而已。他们不会把信息放进去。没过多久，手机就实现了这样的功能，于是 PDA 市场就萎缩到了今天的规模。所以我们决定不进入这个领域。如果我们选择了跟进，我们就没有资源去开发 iPod 了。
关于苹果如何激励员工 人这辈子没法做太多事情，所以每一件都要做到精彩绝伦。因为，这就是我们的宿命。人生苦短，你明白吗？所以这是我们为人生做出的选择。我们本可以在日本某地的某座寺庙里打坐，我们本可以扬帆远航，管理层本可以去打高尔夫，他们本可以去掌管其他公司，而我们全都选择了在这辈子来做这样的一件事情。所以这件事情最好能够他妈做得更好一点。
关于为什么人们选择在苹果工作 因为你在其他任何地方都做不了你在苹果可以做的事情。在那些电脑公司里，工程学早就没影儿了。在消费类电子产品公司里，他们根本不了解软件层面的事情。所以你现在根本不可能在其他地方做出你能在苹果公司里做出来的产品。苹果是唯一一家将方方面面全盘掌控的公司。没有其他公司能够造一台 MacBook Air 出来，因为我们不仅控制了硬件，我们还控制了操作系统。得益于操作系统和硬件之间的紧密互动，我们才可以实现目标。在 Windows 和戴尔笔记本之间就没有什么紧密互动可言。
关于苹果能否没有他 苹果公司人才辈出。我把蒂姆·库克 (Tim Cook) 提拔成了 COO 并将 Mac 部门交到了他手上，他确实成绩斐然。我的意思是，有人说："哦，老天，如果（乔布斯）被公交车给碾死了，苹果就歇菜了。"不过，你知道嘛，虽然这不是什么值得高兴的事儿，但董事会肯定会为 CEO 这个位置列出一些不错的人选。我的任务就是将整个管理团队都培养成优秀的继任者，我确实在尝试这么做。
关于他苛刻的名声 我的工作不是对人表现得和蔼可亲。我的工作就是把我们手下这些牛人们召集起来然后督促他们然后让他们做得好上加好。怎么做呢？那就是采取更为极端的思路。
关于排除万难 你总会遇到一些看似山穷水尽的局面。拿 iPhone 举例。我们曾经有过一个迥异的 iPhone 封装设计，那时候离面世已经为时不远，甚至没有时间再做改动了。在某个周一的早晨，我走进公司说："我就是不喜欢这个东西。我无法说服我自己爱上这个玩意儿。而这是我们做过的最重要的产品。"然后我们就按下了重启键。我们重新回顾了曾经做出来的无数款模型机以及曾经有过的想法。最终，我们做出来了今天你看到的 iPhone。相比之下，好得出人意料。那个过程简直是去地狱里走了一圈，因为你不得不当着整个团队的面说："你们在过去一年里做出来的所有东西，我们都要全盘否定并且重头再来。而且我们必须加倍努力，因为我们已经没时间了。"而你知道每个人都说了什么吗？"算我一个。"这种情况发生得比你想象的频繁得多，因为这不仅仅是工程学和科学。这也是艺术。有时候当你身处这种危机之中，你无法确定自己是否可以把整件事情推向终点。但我们总是能够到达彼岸。所以我们总是胸有成竹，虽然有时候你会心生疑虑。
关于他的管理风格 在苹果公司，我们有 25,000 人。差不多 10,000 人在专卖店里工作。而我的工作是和最顶端的大约 100 个人协作，这就是我的工作内容。这并不意味着他们都是副总裁之类的领导，他们中的一些人只是贡献卓著的关键个体。所以如果有好点子出现，我的一部分工作就是把它传播开来，问问各人的看法，让人们围绕着它展开讨论，就此争论不休，让想法在这个由 100 人组成的群体里充分循环。
关于他马拉松似的周一例会 当你招到了真正的人才，你就必须让他们分担一部分生意，并且充分放权。当然这并不意味着我就不能发表意见了。可是你招他们进来就是为了把接力棒交到他们手里。我希望他们能够做到青出于蓝而胜于蓝。所以要实现这个目标，就必须让他们了解所有事情，而不是停留于自身的业务范围之内。所以我们每周一做的事情就是回顾整个公司的运营情况。我们着眼于之前一周的销售项目，我们着眼于每个正在开发的产品－－以及我们那些麻烦缠身的产品，那些需求超出了我们能力范围的产品。所有正在开发中的产品，我们都会回顾。我们每周都做这件事情。在苹果公司，我们没有太多的繁文缛节，但这是为数不多必须雷打不动的惯例之一。
关于寻找人才 如果要招一个级别够高的员工，那么此人能否胜任就像是在赌博。他们必须智商够高。但对我来说，问题则在于：他们是否会爱上苹果？因为如果他们能够与苹果坠入爱河，那么其他所有事情就会迎刃而解。他们会以苹果的最大利益为工作的出发点，而不是出于个人利益、史蒂夫的利益或者其他某个人的利益。
招聘绝非易事，就像是大海捞针一般。我这辈子经手过的招聘人数大概在 5,000 以上。我对待此事的态度非常严肃。你无法在一个小时的面试里了解足够多的信息。所以在最后，你只能凭借直觉做出选择。我对这个人印象如何？他们在面对挑战时会如何反应？他们现在为什么会来到这里？我问所有人："你为什么来这里？"答案本身并不是你想要的东西。这只是元数据。
关于 iPod 的引爆点 有段时间我们过得很艰难。Mac 因为各种各样的原因不为众人所接受，这些人选择了 Windows。即便我们全力以赴，市场份额却没有增长。有时候，这会让你怀疑自己是否满盘皆错。或许我们的东西不够好，即便我们相信它已经达标。或许人们对此根本就漠不关心，这会让人心情更糟。
iPod 的出现让我们突破了操作系统的玻璃天花板。事情的美妙之处在于，它证明了苹果式的创新、苹果式的工程学以及苹果式的设计都是至关重要的。iPod 占据了 70% 的市场份额。即便是在多年打拼并见证了 Mac 电脑 4% 至 5% 的市场份额之后，我仍然无法用语言形容 iPod 对于苹果来说有多么重要。它对于所有人来说，都是一剂药效惊人的强心针。
关于他们之后的作为 我们干劲倍增，并且更加努力。我们曾经说过："这事儿挺不错，让我们搞得更大点。"我的意思是，Mac 的市场份额在每个季度都有增长。我们的增长速度是整个行业的四倍。而且我们正保持着这个势头。我们把英特尔处理器放了进来，而且我们不仅可以跑 Mac 软件，还可以运行 PC 上的应用程序。我认为这件事情最重要的一点在于，人们终于意识到，他们没必要再忍 Windows 了－－其实还有另一个选择。我认为在此之前，从来没人这样想过。
关于赶上下一波技术热潮 事情的发展速度其实十分缓慢，这你也知道的。确实如此。这些一波接一波的技术热潮，你早在它们发生之前就能够预见到了。你需要做的，只是精明地选择站上哪一波热潮的风口浪尖。如果你站错队，那么你就会浪费许多精力。但是如果你走对方向，它呈现魅力的速度也是相当之缓慢。这也许要耗费数年之久。多年前，我们最具前瞻性的观点之一，就是不要涉足任何我们不具备核心技术的领域，这样你会被杀得片甲不留。我们意识到，对于绝大多数未来的消费类电子产品而言，软件都将是核心技术。而我们在软件领域实在是得心应手。我们会做操作系统；我们会做 iTunes 这样能够同时在 PC 和 Mac 上运行的程序；我们会做嵌于设备内部的程序，让你放进 iPod 和 iPhone 里面；我们还会做运行于悄无声息之中的后端软件，比如 iTunes。我们可以编写各种各样的软件，让它们交织在一起并无缝地协同工作。现在你问问你自己，还有哪些其他公司可以做这件事情？肯定寥寥无几。
关于失败，目前为止，关于 Apple TV 的失败 说说我的看法。每个人都曾经尝试过为客厅开发一个了不起的产品。微软试过了，我们也试过了－－每个人都试过了。并且，每个人都失败了。而且这就是为什么我将其称作一项"爱好"。它还不可以称作一个生意，它只是一个爱好。我们已经做出了第二次尝试－－"Apple TV, Take 2"是我们在公司内部对它的称呼。我们意识到，我们做出来的第一款产品只是在帮助你从电脑上取得内容，并且通过无线网络发送到 Apple TV 上面。嗯，事实证明这并不是人们想要的体验。我的意思是，没错，能在大屏幕上看到你的照片也不错－－但那是蛋糕上面的霜糖，而不是蛋糕。事实证明，人们真正需要的，是电影。所以我们开始和好莱坞片商进行对话，并且成功地取得了所有好莱坞大片商的租赁授权。现在 iTunes 里面只能找到大约 600 部电影，但是在今年晚些时候，我们就会拥有数以千计的选择。这会不会引发你的共鸣，并且成为你愿意与之共度余生的钟情之物？我们等着瞧吧。我觉得八九不离十。
关于经济衰退期的管理 我们之前已经经历过了一次，就是在 dot-com 泡沫破灭的时候。我告诉公司的是，我们会在经济衰退期里继续坚持自己的投资思路。既然我们曾经花费了巨大的精力将他们招进苹果，我们就不会裁员。我们不到迫不得已，绝不会裁员。而且我们还将持续拨款。实际上，我们当时计划调高研发预算，这样在度过经济衰退期之后，我们才可以领先于竞争对手。我们确实这样做了，而且行之有效。这次，我们还会做出一样的事情。
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